Lees, Leer, Ontdek, Ervaar en Geniet!
Home » Anderen helpen doormiddel van sturen.

Anderen helpen doormiddel van sturen.

 

There is no control outside a self-making system. Vivisystems, such as economies, ecologies, and human culture, can hardly be controlled from any position. They can be prodded, perturbed, cajoled, herded, and at best, coordinated from within.[i]

Kevin Kelly

Sommige managers hebben hun mond vol over “sturen” en “stuurinformatie”. Wat mij daarin opvalt is dat het daarbij doorgaans draait om het direct aansturen van medewerkers. Dat verbaast mij. Als er veel directe aansturing van medewerkers nodig is, dan is er iets mis. In dit artikel een uiteenzetting waarom dat zo is.

Dit verhaal is opgebouwd uit drie delen.

In het eerste deel onderzoeken we het fenomeen sturing. Onderwerpen die daarbij aan de orde komen zijn: sturing, directe sturing, stuurinformatie, soorten stuurinformatie en afwijkingen.

Het tweede deel gaat over taakvolwassenheid en sturing. Er wordt aandacht besteed aan zelfsturing en het bestuurlijke proces in het algemeen, daarna komen zaken aan de orde als: sturen op afwijkingen, aanjagen, managementinformatie, de sturingsillusie waar managers aan lijden, sturen op afstand en rapporteren. Tot slot wordt nog eens kort samengevat waar managementinformatie op neer komt.

Het derde deel is afsluitend van aard.

Deel 1, Sturen, sturing, stuurinformatie

The same effect causes student drivers to zigzag down the road, as each late large correction of the steering wheel overreacts to the last late overcorrection. Until the student driver learns to tighten the feedback loop to smaller, quicker corrections, he cannot help but swerve down the highway hunting (in vain) for the center.[ii]

Kevin Kelly

Managers hebben hun mond vaak vol over sturing en stuurinformatie. Maar, weten ze eigenlijk wel waar ze het over hebben?

Wat is sturing?

Volgens de Van Dale[iii] is sturen in een managementomgeving gelijk aan het “doen werken op de gewenste manier”.
Ook andere betekenissen zijn bruikbaar binnen het managementdomein, zoals “een bepaalde richting doen volgen”, “een verloop een zekere richting geven” en “doen gaan”. Mooi is ook “naar het roer of stuur luisteren”. Wat in die laatste betekenis moet worden gezien als “het roer” of “het stuur” mag u zelf invullen. Ik zelf dacht aan “visie”.

Onder “sturing” vinden we in Van Dale twee betekenissen, namelijk “het sturen of gestuurd worden” en “besturing, regulering, cybernetica”.

Kampfraath en Marcelis onderscheiden in organisaties vier bestuurlijke opgaven, de strategische, de conditionerende, de effectuerende en de operationele[iv]. Veel managers zijn vooral actief bezig met de laatste, de operationele opgave. Dit stuk gaat dan ook voornamelijk over die laatste opgave. Daarnaast komt zijdelings het achterwege laten van de andere drie opgaven aan de orde.

 

Figuur 1, De vier bestuurlijke opgaven volgens Kampfraath en Marcelis

Directe sturing

Directe sturing is een vorm van sturing waarbij de manager zijn medewerkers rechtstreeks corrigeert. Door Kampfraath en Marcelis wordt dit de operationele opgave genoemd. Bij andere vormen van sturing is dit niet het geval, dit geldt voor de strategische, de conditionerende en de effectuerende opgave.

Veel managers zijn vrijwel alleen bezig met directe sturing. Dit zou juist tot een minimum beperkt moeten blijven. Natuurlijk, er kunnen uitzonderingen zijn waar directe sturing nodig is, maar in het algemeen is dat niet zo. Waar een grote noodzaak tot directe sturing bestaat, is in feite sprake van medewerkers die nog niet taakvolwassen zijn. Sturing zou dan beter gericht kunnen worden op het vergroten van de taakvolwassenheid van de medewerkers. Dit onderwerp komt in het tweede deel van dit artikel aan de orde.

Stuurinformatie

Stuurinformatie wordt gevraagd om processen in de gaten te kunnen houden. Ieder bestuurlijk proces kenmerkt zich doordat het ergens start en ergens naar toe gaat. Er is dus sprake van een bestaande situatie die moet veranderen naar een gewenste situatie.
Tussen een gewenste en een bestaande situatie staan activiteiten die moeten worden uitgevoerd om van “ist” naar “soll” te komen. De gewenste situatie wordt in de wereld van het management verwoord in zaken als visie, missie en doelstellingen. De werkelijkheid van de organisatie is het vertrekpunt, oftewel: de bestaande situatie. Daartussen staan, zoals gezegd, activiteiten. Activiteiten kunnen beheersbaar worden gemaakt door ze te voorzien van meetpunten. De meetpunten kunnen op een bepaalde frequentie worden gemeten of bijvoorbeeld bij de afsluiting van fasen wanneer een en ander projectmatig wordt aangepakt. Te meten zaken zijn doorgaans gerelateerd aan tijd, geld en/of kwaliteit.
De wens wordt vertaald in normen. Er worden meetpunten vastgesteld die de stand van zaken op ieder moment inzichtelijk kunnen maken. De meetpunten worden gemeten om de werkelijkheid op gegeven momenten te kunnen bepalen. De informatie die dit oplevert noemen we stuurinformatie[v].

Soorten stuurinformatie

Ik onderscheid de volgende soorten stuurinformatie:

Informatie waaruit het doel helder blijkt;

Informatie waaruit blijkt dat je op de goede weg zit.

Informatie waaruit het doel helder blijkt is de basis van alle sturing. Een heldere visie met de daarbij behorende doelstellingen is essentieel. Is er geen informatie over de doelen dan is meten en sturen zinloos.

De tweede soort informatie bestaat enerzijds uit verwachtingen (prognoses) die zelf weer gebaseerd zijn op de weg die gevolgd wordt om de doelen te bereiken en anderzijds uit metingen van de actuele werkelijkheid.

Afwijkingen

Wanneer we de werkelijkheid meten kunnen zich verschillende situaties voordoen. Deze worden hierna behandeld.

Als de informatie over het doel helder is en de gemeten werkelijkheid overeenkomt met de verwachting dan is er niets aan de hand. Er is geen enkele bijsturing noodzakelijk[vi].

Soms zal blijken dat het doel niet afdoende is geformuleerd. In die gevallen is verheldering noodzakelijk, oftewel bijsturing van de informatie over het doel.

Als de gemeten werkelijkheid afwijkt van de verwachting dan is bijsturing noodzakelijk. Op deze laatste situatie gaan we nader in.

Wanneer de gemeten werkelijkheid niet overeenkomt met de verwachting dan is het altijd zaak te achterhalen wat daarvan de oorzaak is. Mogelijke oorzaken zijn:

Foute uitgangspunten;

Meetpunten die niet helder zijn (slecht gedefinieerd of niet bekend bij degene die moet meten);

Meetpunten die niet (of slecht) meetbaar zijn (verkeerd gekozen meetpunt of ongeschikte norm);

Meetpunten die niet worden gemeten;

Geen (of onvoldoende) activiteiten verricht (te verrichten activiteiten onbekend bij werkers);

Geen (of onvoldoende) activiteiten verricht door tijdgebrek;

Geen (of onvoldoende) activiteiten verricht door onwil;

Geen (of onvoldoende) activiteiten verricht door onkunde.

Soms zal blijken dat bijsturing niet meer dusdanig mogelijk is dat het doel alsnog binnen de randvoorwaarden kan worden bereikt. In dat geval is bijsturing van het doel en/of de randvoorwaarden noodzakelijk. In het meest extreme geval kan dit tot het laten vallen van de wens of het doel leiden.

Duidelijk mag zijn dat een afwijking op zichzelf geen informatie oplevert. Het is een gegeven. Pas na analyse van de oorzaken ontstaat informatie op basis waarvan gehandeld kan worden.

Deel 2, Taakvolwassenheid en zelfsturing

When everything is connected to everything in a distributed network, everything happens at once. When everything happens at once, wide and fast moving problems simply route around any central authority. Therefore overall governance must arise from the most humble interdependent acts done locally in parallel, and not from a central command.[vii]

Kevin Kelly

Elke manager zou het zich tot taak moeten rekenen medewerkers zodanig te ontwikkelen dat zij hun taak volledig aankunnen. Kunnen medewerkers hun taak aan dan zijn zij taakvolwassen. Zijn medewerkers taakvolwassen dan zien zij het werk liggen, pakken het zelf op en voeren het uit zonder dat veel controle nodig is. Een taakvolwassen medewerker neemt ook zelf maatregelen of zoekt hulp wanneer zich problemen voordoen. In een taakvolwassen omgeving is weinig sturing nodig. Immers, medewerkers corrigeren zichzelf en sturen zelf bij. Er is sprake van zelfsturing[viii].

Zelfsturing

Waar veel sturing nodig is of plaats vindt zal sprake zijn van een zeer beperkte zelfsturing. Waar geen zelfsturing plaatsvindt ontbreekt taakvolwassenheid.
Waar taakvolwassenheid ontbreekt is vaak sprake van een vicieuze cirkel. Dit is met name het geval wanneer de sturing louter en alleen operationeel van aard is. Gegeven sturing leidt niet tot enige structurele verbetering. Integendeel mensen die steeds worden bijgestuurd maar niet worden geholpen in hun ontwikkeling krijgen het idee dat ze “het nou eenmaal niet kunnen”. Dat beeld wordt keer op keer bevestigd door de bijsturing die hen ten deel valt.
Ook het beeld dat managers hebben van de medewerker wordt bevestigd. Al hebben ze iets al tien keer bijgestuurd, de medewerker toont geen enkele ontwikkeling. Een hopeloos geval. De manager wordt zo steeds opnieuw bevestigd in zijn oordeel over de medewerker.

In het handboek van de Koninklijke Landmacht[ix] is het voorgaande fenomeen als volgt geformuleerd:

Mensen die door hun commandant of de staf in sterke mate gecontroleerd worden, en op grond daarvan voortdurend bijgestuurd worden, zullen geleidelijk het idee ontwikkelen dat het er niet toe doet wat ze beslissen of wat ze doen. Zij gaan er dan ook naar handelen. De kans is groot dat ze zich niet meer verantwoordelijk voelen voor wat er gebeurt en halfslachtig gaan werken. Het gevolg daarvan is dan weer dat de commandant constateert dat het maar goed is dat hij zijn mensen voortdurend controleert omdat ze fouten maken en steken laten vallen.

Managers creëren hun eigen omgeving. De stijl van leidinggeven is (mede) bepalend voor het gedrag van de medewerkers.

Bestuurlijke processen

Kampfraath en Marcelis hebben het bestuurlijke proces in een model weergegeven[x].

 

 

 

Figuur 2, De cybernetische benadering van bestuurlijke processen volgens Kampfraath en Marcelis

 

Met de term “bestuurlijk” doelen Kampfraath en Marcelis niet op iets dat exclusief is voorbehouden aan bestuurders. Er wordt niet alleen gestuurd door bestuurders, maar ook door managers en andere betrokkenen. “Bestuurlijk” staat in dit kader voor processen waarin sturing plaatsvindt. “Besturen” is het uitvoeren van één van de sturingsopgaven.

Het getoonde model schiet tekort bij de incidentele afwijking. Sommige incidentele afwijkingen hebben een structurele oorzaak en vragen om structurele maatregelen.
Het is lastig te bepalen of iets een incidentele of een structurele afwijking is. Wanneer noem je een afwijking structureel? Als deze zich één keer voordoet, of twee keer, of… ?
Veel managers zien het structurele karakter van afwijkingen niet. Ze kennen kennelijk maar één respons en dat is die op de incidentele afwijking. Daarop reageren ze driftig. Met incidentele maatregelen. Ze reageren met incidentele maatregelen op alle afwijkingen, ook waar structurele maatregelen op hun plaats zouden zijn en zelfs waar sprake is van een structurele afwijking.

Als we naar het getoonde model kijken suggereert dit verder dat maatregelen alleen kunnen worden genomen op basis van geconstateerde afwijkingen. Dat is natuurlijk niet zo. Een model is een uitsnede van een stukje van de werkelijkheid. Daarbuiten valt ook nog heel veel te beleven. Er zijn meer signalen dan alleen die van de geconstateerde afwijkingen. En ook daarop kunnen maatregelen worden genomen.
Daarnaast kunnen externe invloeden het bestuurlijk resultaat bepalen. Sterker nog, soms zijn die externe invloeden alles bepalend!
Tot slot is er naast het nemen van incidentele of structurele maatregelen op het bestuurlijk proces nog een derde keuzemogelijkheid, namelijk die van het stoppen van de activiteit, oftewel: het opheffen van het proces dat wordt geanalyseerd. Sommige processen passen niet meer in een nieuwe omgeving, ze leveren niet langer voldoende meerwaarde (of winst).

In het navolgende figuur is het model uitgebreid aan de hand van voorgaande constateringen.

 


 

 

Figuur 3, Aanvullingen op het bestuurlijk proces

Mensen met kennis en ervaring op het gebied van organisaties kunnen optredende afwijkingen overigens vaak al voorspellen op basis van wat ze in de conditionele sfeer aantreffen. Zijn de procescondities niet goed dan zullen er afwijkingen bij de vleet zijn.

Sturen op afwijkingen

Managers die leuren om stuurinformatie zijn vaak blind voor andere signalen dan afwijkingen  Zij willen meten om te weten waar afwijkingen plaatsvinden. Zij achten dat nodig om bij te kunnen sturen. Als ze dan sturen nemen ze ook nog eens, zoals ze gewend zijn, incidentele maatregelen.

Natuurlijk, je moet meten om te weten waar je staat. Als je een afwijking zorgvuldig hebt geïnterpreteerd dan kunnen soms incidentele maatregelen nodig zijn. Dit behoort echter een uiterste maatregel te zijn. Het is slechts een corrigeren als de fout al is gemaakt. Louter correctief gedrag.
Preventie werkt doorgaans beter. Werken aan goede condities en de taakvolwassenheid van medewerkers heeft meer effect.
Daarbij moet overigens wel het volgende worden beseft. Als de condities goed zijn en de medewerkers taakvolwassen en er gaat toch iets fout dan valt er niet veel meer (bij) te sturen. Dan loopt er domweg iets anders dan verwacht en dat moet je vaak nemen zoals het is.
Een taakvolwassen medewerker heeft voor de manager er achter komt waarschijnlijk al maatregelen genomen.
En, zo hoort het toch eigenlijk ook te gaan?! 

Waren de maatregelen van de taakvolwassen medewerker niet afdoende dan is er vrijwel altijd sprake van een afwijking die niet meer bij te sturen is. Sommige afwijkingen moet je domweg accepteren. De enige keuze wordt dan bepaald door de vraag of het proces als geheel misschien in zijn geheel gestopt moet worden.

Eens zat ik met een aantal collega´s bij elkaar. We spraken over projectbeheersing en sturing. Tot een zeer ervaren college de volgende vraag opwierp, hij zei “We hebben het nu wel steeds over bijsturing, maar als het ergens mis gaat, wat kunnen we dan nog bijsturen?” De achtergrond van de vraag was duidelijk. Als een project goed ingericht is, de projectbeheersing is op orde en de risico´s zijn bekend en worden (voor zover mogelijk) gemanaged, wat valt er dan nog bij te sturen als het misgaat? Alle projectmanagement is er op gericht te voorkomen dat dingen mis gaan. Doe je dat hoogwaardig en professioneel dan kunnen er nog steeds zaken fout gaan. Als er al bijsturing mogelijk is, dan is die vaak heel beperkt. Het soort bijsturing dat dan mogelijk is kan uitstekend door een medewerker zelf worden gedaan.

Aanjagen

Managers die veel willen sturen ontpoppen zich vaak als botte aanjagers. Ze zitten iedereen op de huid om te zorgen dat toch bereikt wordt wat bereikt moet worden. Vaak mislukken ze daarin, maar dan zijn in hun ogen juist de medewerkers daaraan schuld. De premisse waaruit dit soort managers werkt is namelijk dat de medewerkers het fout doen en dat die onbekwaam, laks of zelfs lui zijn. Voor andere oorzaken zijn ze blind. Medewerkers kunnen beter presteren door ze flink op te jagen. En als de medewerkers opgejaagd zijn en het doel is nog steeds niet bereikt, dan hebben die medewerkers pas helemaal gruwelijk gefaald.
Dit type manager is stekeblind voor allerlei andere factoren in de bredere omgeving.

Managementinformatie

Vaak hoor ik managers roepen dat ze managementinformatie nodig hebben, “want”, zo volgt daarop, “daarmee kan ik sturen”. Een zin vol valkuilen, want:

Wat is managementinformatie?

Waarop wil de manager sturen?

Wat wil de manager sturen?

Alles begint bij het vaststellen van doelen, doelstellingen en dergelijke. Daarmee bepaal je waar je heen wilt. Vervolgens kijk je waar je staat en hoe je moet komen waar je wezen wilt. De weg naar het doel wordt gedefinieerd in activiteiten, oftewel acties. De acties moeten beheersbaar worden gemaakt door op bepaalde momenten meetpunten in te bouwen rond essentiële aspecten.

Wie wil sturen moet dus meetpunten en een norm bepalen. Managementinformatie is informatie over de status van hetgeen wordt gemeten, of liever nog: informatie over afwijkingen van het gemetene op de meetpunten. Het is informatie over de stand van zaken met betrekking tot door het management gekozen meetpunten.

De sturingsillusie

Managementinformatie is bedoeld om op te sturen, althans dat denken veel managers. Bij die gedachte hoort een mensbeeld dat er op neer komt dat de aangestuurden niet professioneel zijn. Het gaat er van uit dat de aangestuurden zelf niet zouden kunnen sturen of bijsturen. In een professionele organisatie waar sprake is van goed gestructureerde activiteiten zou dat nooit het geval mogen zijn.

Wanneer op managementinformatie bijsturing mogelijk is, anders dan al door de medewerkers is ingezet, dan is er eigenlijk iets raars aan de hand. Als dat inderdaad mogelijk (en nodig) is dan is dat gek. Waarom? Omdat een professionele medewerker zelf allang tot bijsturing zou zijn overgegaan. Is bijsturing door hoger management nodig en mogelijk dan wijst dat er op dat er in de beheersing of de professionaliteit van de medewerker iets fout zit.
Wanneer het hoger management zich in zo´n geval richt op directe bijsturing van het werk, dan richt het zich op incidenten en laat ze werkelijke oorzaken ongemoeid. Immers het incident wordt opgepakt, er vindt bijsturing plaats, maar aan de dieperliggende problemen wordt verder niets gedaan. Er zou gezocht moeten worden naar de werkelijke oorzaak. Die is te vinden in onvoldoende beheersing en gebrekkige professionaliteit van medewerkers. Aan die laatste zaken moet dan gewerkt worden.

Als een manager zich primair richt op het stimuleren van taakvolwassenheid dan valt er weinig meer te sturen. De operationele opgave komt dan primair bij de medewerker te liggen. Het is de medewerker die stuurt.

Als er iets mis gaat bij een taakvolwassen medewerker dan valt er doorgaans weinig meer bij te sturen, anders had die medewerker dat wel al gedaan.

De gedachte dat managers veel zouden moeten en kunnen sturen is op basis van het voorgaande een illusie.

Sturen van verre

Oorzaken van afwijkingen vinden is vaak lastig. Hoe weet je dat je werkelijk de oorzaak kent? Zijn er wellicht meerdere oorzaken? De complexiteit is vaak groot. Voor direct betrokkenen is het vaak al moeilijk om afwijkingen te duiden. Voor managers die veel verder van de materie afstaan is dat nog veel moeilijker. Op afstand sturen is daarom veel moeilijker dan het sturen voor direct betrokkenen is.
Ook dit gegeven ondersteunt mijn pleidooi voor een hoge mate van autonomie bij en voor zelfsturing door medewerkers.

Rapporteren

Ook de drang tot rapporteren is een uitdrukking van de sturingsillusie. Ik ben altijd sceptisch over managers die sterk de nadruk leggen op rapporteren (en daarbij veel over sturing praten). Zij stellen dat de rapportages hen in staat stellen bij te sturen.
Echter, alle energie die in het opstellen en bespreken van rapportages wordt gestoken gaat verloren voor het aanpakken van problemen.
Het mag duidelijk zijn dat mijn voorkeur er naar uitgaat om juist onderliggende oorzaken aan te pakken. Worden de oorzaken niet zichtbaar en worden de problemen niet structureel aangepakt dan verworden rapportages tot klaagzangen. Rapportages krijgen pas zin als de problemen zijn aangepakt, pas dan zijn ze ergens op gebaseerd. Bijsturing zal daarentegen nog slechts beperkt mogelijk zijn, helaas voor de topmanagers.
Wat rapportages kunnen bieden is een betrouwbaar beeld van de stand van zaken van het werk. Dat lijkt mij ook wel genoeg.

Bij het opstellen van een jaarplan voor een bedrijfsdeel werd ik gebonden aan een vast formaat. Alles was productgericht. Ik kon er alleen vanzelfsprekendheden in kwijt. Waar ik speerpunten kon noemen bleek het de bedoeling te zijn om bepaalde producten als speerpunt aan te wijzen. Volgens mij was ons belangrijkste product het leveren van projectmanagement. Die invalshoek strookte niet met de opzet van het format. Ik werd geacht de lopende projecten als product op te nemen (raar: kan een project wel een product zijn?)! Ik moest dus een aantal projecten als speerpunt aanwijzen. Terwijl voor mij de speerpunten in de conditionerende sfeer lagen. Er waren bijvoorbeeld structurele verbeteringen nodig op het gebied van projectcontrol. Dat soort speerpunten kon ik nergens kwijt in het geboden format. Het jaarplan leverde mij veel werk op, maar bood mij niets!
Juist voor mijn echte managerial maatregelen was helemaal geen plaats in het format. Het format bood ruimte voor info over het op de winkel passen, niet voor verbeteractiviteiten.

Managementinformatie, samenvattend

Managementinformatie is informatie over afwijkingen van door het management vastgestelde normen op door het management bepaalde meetpunten en meetmomenten.

Veel managers willen sturen, terwijl ze niet weten wat ze wanneer of op welke wijze willen meten[xi]. Veel managers willen sturen, terwijl ze niet kunnen aangeven wat de te behalen en te bewaken norm is.

Veel manager bemoeien zich met een sturingsniveau dat prima bij een medewerker (of eventueel een projectleider) kan worden gelaten. Als een medewerker de norm kent en zorgt dat hij adequaat handelt en meet, dan kan hij ook zelf de afwijking constateren en daarop handelend optreden.

Deel 3, Slot - de sturingsfilosofie

To be a god, at least to be a creative one, one must relinquish control and embrace uncertainty. Absolute control is absolutely boring. To birth the new, the unexpected, the truly novel – that is, to be genuinely surprised – one must surrender the seat of power to the mob below.[xii]

Kevin Kelly

Soms is daadwerkelijk sprake van onvoldoende sturing. Binnen veel organisaties heerst echter een preoccupatie met sturing door de leiding. Waar veel gestuurd wordt is vaak sprake van een gebrek aan zelfsturing. Een zelfsturende medewerker behoeft namelijk nauwelijks sturing door het management.

De basis achter iedere sturingsfilosofie behoort te zijn dat de medewerkers zoveel mogelijk zelfsturend zijn. Sturing wordt dan beperkt tot het hoogst noodzakelijke.

Sturen op activiteiten

Een norm die niet wordt gehaald zegt op zichzelf niets. Ook niet over het functioneren van medewerkers. Er zijn doorgaans heel veel (externe) invloeden die een resultaat bepalen. Een afwijking kan allerlei oorzaken hebben.

Afwijkingen vragen altijd om een analyse. Zonder analyse zegt de afwijking niets. Rechtstreeks sturen op afwijkingen is dus onzin. De stand van zaken en de afwijkingen leveren geen stuurinformatie. Stuurinformatie is alleen te verkrijgen op basis van analyse.

Het behalen van de doelen is uiteraard een managementverantwoordelijkheid. De eerst verantwoordelijke voor het bijsturen is echter altijd de medewerker die een activiteit uitvoert. Alleen als die eerstverantwoordelijke onvoldoende acteert, is ingrijpen van diens meerdere noodzakelijk. Het operationele bijsturen is op dat moment even nuttig. Maar er moet vooral gestuurd worden op de condities. In dit geval moet dus vooral worden gewerkt aan de taakvolwassenheid van de medewerkers.

Wie de controle wil houden over de zaken waarvoor hij verantwoordelijk is moet zorgen dat de activiteiten waar alles om draait worden beheerst. Als die activiteiten vakkundig worden verricht en de processen worden beheerst dan is er weinig externe control nodig.

Tot slot: bijsturing van het werk in operationele zin is niet altijd mogelijk. Niet alleen het resultaat moet worden gestuurd, maar ook de verwachting. Sturen is niet alleen bijsturen van het werk, maar ook het bijsturen van verwachtingen (prognoses), zowel op- als neerwaarts.

Bergschenhoek, 23 september 2004

Lees ook: MetenStop SMART, be FUZZY! en De loden last van planning & control.


Nagekomen noot:
Fouten horen bij terugkoppelen. Dit is een in het verleden ontstane toestand in de richting waarvan hersteld wordt. Dit impliceert sturing op informatie uit het verleden, die mogelijk allang achterhaald is. Fouten worden altijd achteraf geconstateerd ten opzichte van een mogelijk gewijzigde situatie. Fouten hebben zodoende last van voortschrijdend inzicht. De vraag is hoeveel oog we hebben voor veranderingen in de situatie. En zijn we ons er voldoende bewust van dat de meeste situaties niet eens te beïnvloeden zijn? Zo zijn veel fouten dus niet te voorkomen; vaak zijn ze zelfs onontkoombaar. Bij vermijdbare en onvermijdbare fouten kan alleen van het laatste geleerd worden omdat het eerste bekend is, anders was het niet vermijdbaar. Bij vermijdbare fouten gaat het vaak om stommiteiten of zaken die we stomweg vergeten zijn.
Uit: Van fouten kun je niet leren, Hugo Meijers (bron: www.managementenconsulting.nl).

 

[i] Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

[ii] Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

[iii] Van Dale. Groot woordenboek der Nederlandse taal, Van Dale Lexicografie, 1999

[iv] Kampfraath, A.A. & W.J. Marcelis, Besturen en organiseren, Kluwer, 1981

[v] Lees over meten: Markensteijn, P.H., Metenwww.markensteijn.com/meten.htm, 2004

[vi] Een uitzondering hierop kan een veranderde context zijn. Op een veranderde context moet vrijwel altijd gereageerd worden, ook al zien de cijfers er (nog) geruststellend uit.

[vii] Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

[viii] Lees ook: Markensteijn, P.H., Zelfsturende teams en leiderschapwww.markensteijn.com/zelfsturing.htm, 2002 

[ix] ´Handboek Leidinggeven in de KL´, Koninklijke Landmacht, 2002

[x] Kampfraath, A.A. & W.J. Marcelis, Besturen en organiseren, Kluwer, 1981

[xi] Nogmaals, lees hierover in: Markensteijn, P.H., Metenwww.markensteijn.com/meten.htm, 2004

[xii] Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

 
 

        

     

 

Terzijde

Intuïtie en leiderschap

In deze tekst geef ik een beschouwing over het begrip “intuïtie”. Over dat begrip wordt nogal eens zweverig gedaan, terwijl het heel tastbaar is te maken. Aan het eind geef ik enkele gedachten over het al dan niet vrouwelijke karakter van intuïtie.

Inleiding
Ik heb een aantal keren meegemaakt dat ik me in een overleg heb laten overtuigen door (schijnbaar) rationele argumenten terwijl ik tegelijkertijd voelde (wist?) dat er iets fout zat. Ik heb besluiten genomen die achteraf fout bleken te zijn. Mijn intuïtie kreeg gelijk. Nadat ik dat een aantal keren had meegemaakt heb ik me voorgenomen beter naar mijn intuïtie te luisteren.

Wanneer ik nu voel dat er iets fout zit stel ik het besluit (even) uit. Vaak is een nachtje slapen voldoende om te weten wat er mis is. Eén nacht is genoeg, de weg van intuïtie naar weten is niet zo lang blijkbaar.

In “De macht van de stilte” schrijft Carlos Castaneda het volgende:

De mens van weleer wist intuïtief precies wat hij moest doen en hoe hij dat het beste kon doen. Maar, omdat hij dat zo goed deed, begon hij een gevoel van zelfbewustheid te ontwikkelen. Dat gaf hem het gevoel dat de handelingen die hij met de regelmaat van de klok verrichtte voorspelbaar waren en dat hij ze kon plannen.

Zelfbewustzijn en weten komen voort uit de intuïtie lijkt de suggestie die Castaneda geeft. Intuïtie is een niet geëxpliciteerde vorm van weten. Je weet iets zonder het logisch te kunnen verklaren, zonder het te kunnen beredeneren.[i]

Over intuïtie beschikken
Leiders moeten over intuïtie beschikken. Speciale intuïtie zo blijkt uit de navolgende citaten van Goldratt[ii].

´Logica op zich is niet genoeg,´ leg ik uit ´Je moet ook over intuïtie beschikken. Pete heeft zijn hele leven in de drukkerijbranche gezeten en heeft genoeg intuïtie. Daardoor kon hij op basis van de denkprocessen een echte doorbraak voor zijn bedrijf vinden…

Ik zou ze kunnen demonstreren hoe belangrijk de denkprocessen zijn. Ze dwingen je om je gevoel te verwoorden, en door dat te doen, maken ze je intuïtie vrij en stellen je in staat er controle over te krijgen.

Intuïtie is een referentiekader op basis van kennis en ervaring. Intuïtie wordt in de citaten zelfs min of meer gelijk gesteld met ervaring. Iemand die lang genoeg in een branche heeft gewerkt beschikt over voldoende intuïtie. Intuïtie maakt in die zin deel uit van de materiedeskundigheid. Intuïtie is weten zonder het rationeel uit te kunnen leggen. In een branche, een werkkring zijn er van die dingen die iedereen “weet”.

Uit eigen ervaring weet ik hoe moeilijk het is om die intuïtie over te brengen op min-of-meer leken. Ik heb een situatie meegemaakt waarbij het opdrachtgeverschap van een groot complex project werd ingevuld door mensen van buiten de branche. Als opdrachtnemer moest je hier steeds alert op zijn. Zaken die binnen de organisatie van de opdrachtnemer volkomen vanzelfsprekend waren moesten bij de opdrachtgever worden uitgelegd. De opdrachtgever ontbeerde intuïtie op het juiste vlak.
Een buitenstaander ontbeert de intuïtie van de insiders en mist daardoor geloofwaardigheid. Gebrek aan geloofwaardigheid bevordert uiteraard niet de erkenning als leider.

Nogmaals Goldratt:

´Als je geen intuïtie hebt,´antwoord ik, ´kan geen enkele methode je helpen. Daar ben ik het mee eens, maar als je intuïtie hebt, kan het nog steeds zijn dat het niet lukt. Intuïtie is een noodzakelijke voorwaarde voor het vinden van oplossingen, maar volgens mijn ervaring is dat niet voldoende. Je moet een methode hebben om je intuïtie vrij te maken, te richten en te kritiseren als je tot praktische en simpele oplossingen wilt komen.´

Intuïtie inzetten
Intuïtie moet bewust worden ingezet. Zoals ik in mijn inleiding aanduidde laten we ons op basis van (schijnbaar) rationele argumenten van onze intuïtie afleiden. Onterecht, beschikt iemand over intuïtie, dan moet hij deze gebruiken. Het behoort tot de meest waardevolle kennis die iemand heeft: de niet geëxpliciteerde kennis.

Intuïtie maakt deel uit van materiedeskundigheid van een leider. Bij een leider liefst op een tweetal vlakken, namelijk op het gebied van intermenselijk contact en op het gebied waarin hij opereert.

Soms interpreteren mensen het gebruik maken van intuïtie als iets zweverigs. Op een artikel over intuïtie in Intermediair reageerde onlangs een lezer per ingezonden brief. Ik heb deze niet bewaard, maar de toon was in de volgende trant “Bewaar ons voor de manager die zich over geeft aan intuïtie in plaats van aan zijn rationaliteit”. Dat is een onjuiste voorstelling van zaken en in die zin inderdaad ongewenst.
Intuïtie is een waarschuwingslamp. Voor zijn geloofwaardigheid moet een leider zijn intuïtie in begrijpelijke woorden vertalen. Als hij zijn kennis niet expliciteert zal hij niet aan geloofwaardigheid winnen en niet worden gevolgd in de door hem gewenste richting. Zoals De Bono stelt:

Onze intuïtie zouden we als een soort 'adviseur' kunnen beschouwen en als zodanig behandelen.[iii]

Intuïtie een vrouwelijke eigenschap?
Is intuïtie een vrouwelijke eigenschap? Regelmatig wordt in artikelen het belang van intuïtie voor leiders genoemd. Vaak wordt dan de verbazing uitgesproken dat er dan niet meer vrouwelijke leiders zijn. De veronderstelling daarbij is klaarblijkelijk dat vrouwen over intuïtie beschikken en mannen niet altijd. In het dagelijkse spraakgebruik wordt ook wel gesproken over vrouwelijke intuïtie.
Gezien het voorgaande neig ik ertoe te stellen dat de intuïtie die van belang is voor iemands legitimiteit als leider geen exclusief vrouwelijke eigenschap betreft. Intuïtie betreft immers een (nog) niet geëxpliciteerd weten. Dit “weten” ontstaat door kennis en ervaring op te bouwen. Het is een soort “weten” dat zowel mannen als vrouwen opbouwen naarmate ze langer in een branche meelopen.
Of is het verschil dat vrouwen altijd luisteren naar hun intuïtie en daar vanuit handelen, terwijl mannen moeten leren naar hun intuïtie te handelen? Ligt daar ook de oorzaak voor het geringe aantal vrouwelijk leiders? Verzuimen zij hun intuïtie te expliciteren? Leidt hun geloofwaardigheid daar onder?

Bergschenhoek, maart 2002


Nagekomen noot d.d. 3 november 2003: Faith Popcorn illustreert dat vrouwen inderdaad geneigd zijn om hun intuïtie niet te (willen) expliciteren:

Soms wordt de vrouwelijke intuïtie afgedaan als onbetrouwbaar, belachelijk, onlogisch, dwaas. ´Ze vertrouwt op haar instinct,´ klinkt eerder als een handicap dan als een voordeel. Als ons wordt gevraagd: ´Kun je dat ook bewijzen?´, glimlachen we heimelijk. Intuïtie betekent op je gevoel afgaan, in plaats van op een logische gevolgtrekking.

Bron citaat: Popcorn, F., Clicking!, uitgeverij Contact, 1996

Nagekomen noot d.d. 28 september 2003: het navolgend citaat gaat over mensen die weersverwachtingen moesten voorspellen. Eerst bakten ze er niets van, maar na vijftig keer proberen was 70% van de voorspellingen juist.

Geleidelijk aan hadden ze een ´gevoel´ ontwikkeld voor wat er aan de hand was; ongemerkt hadden hun hersenen lering getrokken uit alles wat ze gehoord hadden. Hoewel hun logische denkvermogen het niet kon bijbenen, hadden deze mensen intuïtief het wezen van de oplossing gevonden. Ze voelden het gewoon aan – hun intuïtie vertelde hun wat ze uitgaande van de lessen die ze hadden geleerd moesten doen.

En over leiders:

Tijdens een dag die een leider doorbrengt in een bepaald bedrijf of een bepaalde baan, registreren zijn hersenen automatisch de beslissingsregels die ten grondslag liggen aan de loop der gebeurtenissen en de oorzaak-en-gevolgsequenties. Omdat de hersenen voortdurend ongemerkt bijleren, neemt tijdens het werk de levenswijsheid steeds toe. Deze wijsheid groeit in de loop van iemands carrière verder aan, zelfs als zijn vermogen om nieuwe technische vaardigheden aan te leren begint af te nemen.

Bron van beide citaten: Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap, Contact, 2002

Nagekomen noot d.d. 6 mei 2004: Kevin Kelly geeft een mooi voorbeeld van het ontstaan van impliciete kennis:

A baseball player watches a thousand baseballs come off a bat, and a thousand times lifts his gloved hand, and a thousand times adjusts his guess with his mitt. Without knowing how, his brain gradually compiles a model of where the ball lands-a model almost as good as f=ma, but not as generalized. It's based entirely on a series of hand-eye data from past catches. In the field of logic such a process is known as induction, in contradistinction to the deduction process that leads to f=ma.

Bron: Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

[i] Toevoeging 8 juli 2002: 

Zulke argumenten brengen Dr. Damasio tot een standpunt dat tegen de intuïtie indruist, namelijk dat gevoelensonontbeerlijk zijn voor rationele beslissingen; ze wijzen ons in de goede richting en pas dan kan zuivere logica het meest van nut zijn. Terwijl de wereld ons vaak voor een onhanteerbare reeks keuzen stelt (Hoe moeten we onze pensioengelden investeren? Met wie moeten we trouwen?), zenden de emotionele lessen die het leven ons geleerd heeft (zoals de herinnering aan een rampzalige investering of het pijnlijke einde van een relatie) signalen uit die onze beslissing stroomlijnen, door vanaf het begin een aantal opties te elimineren en andere te benadrukken. Op deze manier, aldus Dr. Damasio, zijn de emotionele hersenen net zo betrokken bij het redeneren als de denkende hersenen.

Uit: Goleman, D., Emotionele intelligentie, Olympus, 2001.

[ii] Goldratt, E.M., Het is geen toeval, Het Spectrum, 2001

[iii] De Bono, E, Zes denkende hoofddeksels, Business Contact, 1999

 

Voor meer leerzaam en fascinerende info, kijk op: 

www.markensteijn.com/index.