Lees, Leer, Ontdek, Ervaar en Geniet!
Home » Analyseer .

Analyseer .

Analyse

De term analyse verwijst in het algemeen naar het ontleden van een bepaald (denk-)object tot de constituerende elementen[1]. Specifieke gebruikswijzen van deze term zijn onder meer:

[bewerken]Zie ook

[bewerken]Referenties

Referenties
Wikimedia Commons

Analytisch oordeel

Een analytisch oordeel is een logische kwalificatie van een propositie waarin het predicaat al in het subjectbesloten ligt. Belangrijke eigenschappen van dergelijke oordelen zijn dat ze noodzakelijk zijn en niets aan de bestaande kennis toevoegen, in tegenstelling tot synthetische oordelen, die contingent zijn en wel iets aan de bestaande kennis toevoegen. Typisch aan een analytisch oordeel is dat het een a priori bewering is, en dus niet ontleend is aan de ervaring.

Inhoud

 [verbergen]

[bewerken]Voorbeelden

Analytisch:

  • "Vrijgezellen zijn niet getrouwd": het behoort tot de definitie van 'vrijgezel' dat deze 'niet-getrouwd' is
  • "katten zijn dieren": de soort 'kat' behoort tot het hogere genus 'dier'
  • "een groen object is niet niet-groen": dit is een logische waarheid, iets kan niet zowel A en niet-A zijn (hetnon-contradictiebeginsel)

Synthetisch:

  • "Deze kat is zwart": dit oordeel kan niet uit het begrip worden afgeleid, maar slechts door een (empirische) constatering.

[bewerken]Oorsprong

[bewerken]Kant

Het onderscheid tussen analytische en synthetische oordelen werd voor het eerst gemaakt door Immanuel Kant, die probeerde het Engelse empirisme van oa. Locke en Hume te verenigen met het Duitserationalisme waarin hij was onderwezen. Het empirisme vooronderstelt dat de zintuiglijke ervaring de ultieme bron van alle kennis is (en alle kennis dus contingent is), terwijl het rationalisme vooronderstelt dat de ratiode bron van kennis is (en alle kennis dus noodzakelijk is).

Om deze kentheoretische kloof te overbruggen, werkte Kant in zijn Kritik der reinen Vernunft het onderscheid uit tussen a priori (of: rationeel) en a posteriori (of: empirisch) en tussen analytisch ensynthetisch. De hoofdvraag van zijn werk is: "(Hoe) zijn synthetische oordelen apriori mogelijk?". Immers, de mogelijkheid van a posteriori synthetische oordelen is evident (het constateren van een stand van zaken in de waarneembare werkelijkheid voegt altijd kennis toe) evenals de mogelijkheid van apriori analytische oordelen (het rationeel afleiden van een predicaat van een subject dat al in de geest van het denkende individu aanwezig is). De mogelijkheid van a priori synthetische oordelen bewijst Kant echter ook: delogische tafels en ruimte en tijd zijn zogenaamde transcendentalia, ofwel mogelijkheidsvoorwaarden voor de ervaring. Met deze vaststelling ontstaat de beroemde "Copernicaanse wending" van Kant, ofwel het besef dat niet de ervaring alle kennis constitueert of een metafysische ideeënwereld, maar dat de menselijke geest de totaliteit van de ervaring structureert; het ding an sich is daarom onkenbaar.

[bewerken]Frege

De filosoof Gottlob Frege stelde dat alle analytische oordelen uiteindelijk zijn te herleiden tot logische waarheden. Deze stelling wordt ook verdedigd (en uitgebreid tot wiskundige oordelen) in het logicistischeprogramma van onder meer Bertrand Russell.

[bewerken]Zie ook

[bewerken]Literatuur

Psychoanalyse

Esculaap4.svg     Neem het voorbehoud bij medische informatie in acht.
Raadpleeg bij gezondheidsklachten een arts.

Psychoanalyse is zowel op te vatten als ' De psychoanalyse' als de 'psychoanalytische handeling'. De psychoanalyse is de stroming in de psychologie, soms als dieptepsychologie aangeduid, die aan het einde van de 19e eeuw ontstond met Sigmund Freud als grondlegger. Het doel was om meer zicht te krijgen in de oorzaken van verschillende psychische symptomen. Anders dan tot dan toe gebruikelijk was werd er niet gekeken naar het bewuste, maar naar het onbewuste.

Inhoud

 [verbergen]

[bewerken]Fundamentele begrippen van de psychoanalyse

[bewerken]De bewustzijnsniveaus

Volgens Freud vinden de psychische processen plaats op drie bewustzijnsniveaus:

  • Het bewuste niveau ; waar het individu zich bewust is van zijn gedachten, gevoelens, waarnemingen, e.a.
  • Het voorbewuste niveau; waar de psychische inhouden grenzen aan het bewustzijn. Hier zitten zaken die tijdelijk vergeten zijn, ze kunnen echter terug bewust gemaakt worden. De inhoud van het bewustzijn is immers zeer beperkt.
  • Het onbewuste niveau; te definiëren als het geestelijk leven dat nooit bewust geweest is, of nadat het bewust geweest is weer onbewust geworden is.

[bewerken]De driftenleer

Irrationele driften (verenigd in het Es) bepalen in grote mate het menselijk handelen. De mens wordt gezien als een wezen dat primair streeft naar lustbeleving. Een drift is een aangeboren drang naar bevrediging van bepaalde levensbehoeften.

[bewerken]Werking van een drift

Men kan in de werking van een drift drie momenten onderscheiden:

  • De bron van de drift; is te vinden in het fysio-chemisch evenwicht van het organisme. Wanneer door ontbering van iets, dat nuttig is voor het zelfbehoud (bijvoorbeeld voedsel), er een fysiologische onevenwichtstoestand komt, ontstaat behoefte.
  • Het doel van de drift; is de bevrediging van de behoefte (zoals honger stillen). De bevrediging van de behoefte leidt tot spanningsreductie en wordt als lustvol ervaren.
  • Het object van de drift; is iets (persoon of zaak) uit de buitenwereld dat tot bevrediging kan leiden. Het driftobject kan veranderen van de ene levensperiode tot de andere. Driftobjecten zijn ook in grote mate afhankelijk van milieubeïnvloeding: ze kunnen dan ook verschillen van cultuur tot cultuur.

[bewerken]Soorten driften

Sigmund Freud onderscheidt twee tegengestelde en complementaire driften die vanaf de geboorte werkzaam zijn:

  • De levensdrift of libido, gericht op behoud van de soort en op zelfbehoud. De mens ervaart echter geen levensdrift (eros). Wel de psychische variant ervan: de seksualiteit. In de eerste fase van zijn theorievorming spreekt Sigmund Freud van libido sexualis. In een later stadium tempert hij zijn pan-seksualisme en spreekt van libido als een op leven gerichte ongedifferentieerde energie.
  • De doodsdrift of destructiedrift. De mens ervaart evenmin doodsdrift (thanatos). Wel de psychische variant ervan: de agressie. Deze agressie is primair tegen de persoon zelf gericht en zou secundair tegen de buitenwereld zijn gericht.

[bewerken]De structuur van de psyche

Freud had een dynamisch concept van de psyche, waarbij verschillende delen in opeenvolgend fasen in het leven van een kind ontwikkeld werden:

  • Het Es (id), het primitiefste deel van de psyche, geleid door het lustprincipe (ook wel het oerinstinct genoemd)
  • Het Ich (ego), het kind past zich aan de omstandigheden aan (wordt 'realistisch') en leert dat bevrediging soms uitgesteld moet worden
  • Het Über-ich (superego), of het geweten; in deze fase vindt een internalisering plaats van de sociale normen van (de ouders en) de maatschappij

[bewerken]De verdedigingsmechanismen van het 'Ich'

Volgens Freud moet het verloop van het psychisch gebeuren aldus gedacht worden, dat vanuit het Es driften onbewust in werking treden. Zij ontmoeten weerstand in de moraal van de maatschappelijke orde, die haar neerslag vindt in het persoonlijk geweten. Het conflict hier tussen wordt door het Ich beslecht.

Het Ich komt dus vaak tussen de wensen van het Es, de eisen en restricties van de werkelijkheid en de eisen van het Über-ich in te staan. Het Ich kan beroep doen op een aantal verdedigingsmechanismen, die elk verschillende middelen inhouden waarmee de persoon zich tegen psychische spanningen, die ontstaan uit het conflict van bepaalde eisen, beschermt.

Het gebruik van deze mechanismen lost de conflicten niet op. Als de conflicten niet heftig zijn, kunnen de verdedigingsmechanismen het ongemak kleiner maken. Is het conflict echter ernstig, zodat de verdedigingsmechanismen intensief worden gebruikt, dan is het enige dat ze doen, het buiten de werkelijkheid verbergen van de omvang van het probleem.

[bewerken]De ontwikkeling van het libido

In zijn theorie over de ontwikkeling van de persoonlijkheid onderscheidt Freud twee innig verbonden en parallel verlopende ontwikkelingsprocessen:

  • De ontwikkeling van het Ich: evolutie van het lust- naar het realiteitsprincipe; betere uitbouw van de verdedigingmechanismen, enz. Deze ontwikkeling wordt uitgewerkt door de Ego-psychologie.
  • De psycho-seksuele ontwikkeling: volgens Freud begint het seksuele leven voor de puberteit. Uiteraard hecht hij aan het begrip seksualiteit een veel bredere betekenis dan in de gewone omgangstaal, waarin het woord seksualiteit meestal met voortplanting, met geslachtsorganen of coïtus geassocieerd wordt. Volgens Freud slaat de term seksualiteit op gedrag dat lustervaringen meebrengt, en omvat dus ook lustgevende functies zoals voeding, ontlasting, aanraking, kijken, enz. Freud kwam tot volgende fasen in de ontwikkeling van het lustleven:

[bewerken]Ontwikkelingen binnen de psychoanalyse

Het werk van Freud is omvangrijk en het beslaat vrijwel alle belangrijke menselijke activiteiten en maatschappelijke fenomenen. Freud heeft zijn hele leven aan deze theorie gewerkt waarbij hij zelf ook een ontwikkeling doorgemaakt heeft. Daarvan valt iets in zijn opvattingen over de steeds terugkerende begrippen als het libido en de verschillende driften te bespeuren. Aanvankelijk is het libido een seksuele drift die gaandeweg naar een soort vitalistische levensenergie lijkt te evolueren.

Groepsfoto voor de Clark-Universiteit in 1909 vlnr voor: Sigmund Freud, Stanley Hall, Carl Gustav Jung, vlnr achter: A.A. Brill, E. Jones, , Sándor Ferenczi

Het genootschap dat Freud met zijn kring in het leven geroepen had was alleminst een homogeen gezelschap. Het genootschap maakte regelmatig turbulente ontwikelingen door. Vaak betrof het ontwikkelingen die Freud zelf niet altijd wenste, zoals de conflicten metCarl Gustav Jung en diens vertrek uit het genootschap. Freud wilde een strikt wetenschappelijk gefundeerde theorie en therapeutische methode ontwikkelen. Georg Groddeck liet zich er echter op voorstaan dat hij een geheel onwetenschappelijke benadering hanteerde. Zijn boeken, "Het Boek van het Es" met "brieven aan een vriendin" en de roman "De Zielzoeker", ademen een frivoliteit en morele losbandigheid die niet goed past bij het imago dat het genootschap normaliter heeft. Groddeck wordt beschouwd als de grondlegger van de haptonomie wat niet vreemd is aangezien zijn therapeutische methoden vaak meer fysiek dan mentaal van aard waren.

De ontwikkelingen in Duitsland in de loop van de jaren dertig en de gebeurtenissen tijdens de Tweede Wereldoorlog legden de ontwikkelingen binnen de psychoanalyse grotendeels stil. Na deze periode kwamen die ontwikkelingen geleidelijk weer op gang, zij het zonder Freud. De bekendste naoorlogse vertegenwoordiger van de psychoanalyse is Erich Fromm. Zijn boek "De angst voor de vrijheid" is een internationale bestseller geworden. Fromm heeft daarmee het aanzien van de naoorlogse psychoanalyse voor een groot deel bepaald en een grote invloed gehad op de verdere ontwikkelingen. In veel van de huidige psychoanalytische theorieën valt vaak nog weinig van de oorspronkelijke ideeên van Freud te bespeuren. Freud had zelf het idee dat voor de psychische fenomenen, als libido en doodsdrift, fysieke substraten in het hersenweefsel gevonden zouden worden. Dat idee sluit aan bij een Cartesiaans geest-lichaam-dualisme. Van de centrale entiteiten in de oorspronkelijke theorie van Freud is bij veel van de huidige psychoanalytische denkers en schrijvers steeds minder terug te vinden.

Recent hersenonderzoek[1] levert veel interessante inzichten over de werking van de hersenen op. Aanwijzingen dat de theorieën van Freud kloppen zijn er nog niet. Vaker tonen die onderzoeksresultaten aan dat Freud er naast zat.

[bewerken]De psychoanalyse in Nederland

In Nederland is de psychoanalyse geïntroduceerd door de psychiater en hoogleraar psychiatrie P.C. Kuiper. Kuiper geeft in de "Neurosenleer" en de latere "Nieuwe Neurosenleer" te kennen een aanhanger te zijn van een tamelijk strikte en conservatieve opvatting van de psychoanalyse.

Een versie van de hedendaagse psychoanalytische praktijk en opvattingen in Nederland wordt op een vriendelijker en bescheiden wijze onder de aandacht gebracht door de psychologe en schrijfster Anna Enquist. In Utrecht is het Nederlandse Psychoanalytisch Genootschap (NPG) gevestigd (zie externe links). Op 28 maart 2010 maakt Max Pam zich in het televisieprogramma Buitenhof sterk voor behoud van de vergoeding voor psychoanalyse in het basispakket van de ziektekosteverzekering.[2] Volgens Max Pam heeft Nederland veel culturele uitingen, zoals de literaire producten van Frederik van Eeden, aan Freud en de psychoanalyse te danken.

[bewerken]Oppositie tegen de psychoanalyse

De psychoanalyse doet boude uitspraken over zaken die gevoelig liggen en iedereen betreffen, ongeacht sekse, leeftijd, geaardheid, persoonlijke eigenschappen, etc. Het is niet vreemd dat ze naast fervente aanhangers van het begin af ook hevige tegenstanders van velerlei pluimage gehad heeft. De kritiek is onder meer van:

  • wetenschappelijke aard; de psychoanalytische theorie is onvoldoende empirisch bevestigd door experimenteel onderzoek;
  • politieke of religieuze aard; zie de aanvallen uit zowel christelijke, marxistische als nationaal-socialistische hoek;
  • morele aard;
    • de psychoanalyse is autoritair: de alwetende psychoanalyticus verplicht de onmondige patiënt zijn visie, over de oorzaken van zijn problemen en hoe ze op te lossen, te aanvaarden.
    • de psychoanalyse als therapie is duur: de psychoanalytische therapie duurt lang en is dus enkel toegankelijk voor mensen met veel geld en veel tijd terwijl er nog nooit een meetbaar positief resultaat van een psychoanalytische behandeling aangetoond is.
    • hoewel de psychoanalyse claimt heilzaam te zijn, kan even goed verondersteld worden dat ze in plaats daarvan schadelijk zou kunnen zijn.

De wetenschappelijke kritiek op de psychoanalyse kwam onder meer van de kant van de bekende wetenschapsfilosoof Karl Popper die Freud als een oplichter en zijn beweging als een vijand van de open democratische samenleving en de liberale wetenschappelijke traditie zag. Kritiek uit de hoek van de psychiatrie zelf kwam van de heterogene beweging die bekend staat als de antipsychiatrie. De psychologe, schrijfster en kunstschilderes Alice Miller was een sterke opponent die bovendien een vertegenwoordiger van de psychoanalyse was. In Nederland heeft onder anderen de rechtspsycholoog en hoogleraar Hans Crombag zich zeer kritisch uitgelaten over Freud en de soms desastreuze gevolgen van de toepassing van de psychoanalyse. De wetenschapsjournalist Marcel Hulspasnoemt Freud en de psychoanalyse in verschillende boeken overpseudowetenschap. De socioloog Han Israëls geeft in zijn boek "De WeenseKwakzalver" een kritische analyse van het leven en de activiteiten van Freud. Met de hoogleraar in de Slavische letterkunde Karel van het Reve bespreekt Han Israëls Freud in "De gier van Freud". Als Freudkriticaster van het eerste uur moet met name de Russisch-Amerikaanse schrijver Vladimir Nabokov genoemd worden die nooit te moe of te beroerd was om de psychoanalyse te ridiculiseren.

[bewerken]Zie ook

[bewerken]Referenties

  1.  E.R. Kandell, J.H. Schwartz, T.M. Jessell Principles of Neural Science
  2.  Max Pam Freud uit het ziekenfonds

[bewerken]Externe links

Wikiquote Wikiquote heeft een collectie citaten gerelateerd aan Psychoanalyse.

 

Sterkte-zwakteanalyse

Sterkte-zwakteanalyse

De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. De Engelse termSWOT-analyse wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths,Weaknesses, Opportunities & Threats. Ook de Engelse term dekt echter niet de gehele lading, aangezien het doel een strategie voor de toekomst is en niet alleen een analyse van de huidige stand van zaken. SWOT wordt ook wel uitgebreid tot SWOTI, waarbij de I staat voor Issues (Kwesties): de kwesties vormen een belangrijk onderdeel van het model, aangezien ze de verbinding zijn tussen de interne en externe analyse.[1]

De sterkte-zwakteanalyse kan ook als middel dienen om beslissingen te nemen en om de positie, de koers en de strategie van een bedrijf tegen het licht te houden. Verder wordt de analyse gebruikt voor planning, marketing, beoordeling van de concurrentie, organisatieontwikkeling, productontwikkeling, onderzoek en teambuilding.[2]

Door individuen wordt de sterkte-zwakteanalyse gebruikt als hulpmiddel om een beter beeld van zichzelf te krijgen, bijvoorbeeld ter voorbereiding op een sollicitatiegesprek[3] of voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).[4] Ook kan de analyse deel uitmaken van een ondernemingsplan.[5]

Inhoud

 [verbergen]

[bewerken]Oorsprong en ontwikkeling van het model

De ontwikkeling van de sterkte-zwakteanalyse is terug te voeren tot een planningstrend die zich vanaf halverwege de vorige eeuw in hetAmerikaanse bedrijfsleven voordeed. De aanzet werd waarschijnlijk gegeven door het chemieconcern DuPont, dat in 1949 begon met het maken van strategische plannen voor de lange termijn. Het idee sloeg aan en binnen tien jaar had elk bedrijf uit de Fortune 500 een manager op het gebied van corporate planning, ook wel long range planninggenoemd. Anders dan verwacht bleken de plannen echter zelden iets goeds op te leveren en kostten de bijbehorende activiteiten handenvol geld. Om erachter te komen waarom corporate planning niet werkte, ging in 1960 aan het Stanford Research Institute in de stad Menlo Park(Californië) onder leiding van Robert F. Stewart een onderzoek van start. Bij dit project, dat tot 1969 zou duren, was ook Albert Humphrey betrokken, die een belangrijke bijdrage aan de sterkte-zwakteanalyse zou leveren. Het onderzoeksteam bestond verder uit Marion Dosher, Otis Benepe en Birger Lie. Aan het onderzoek deden 1100 ondernemingen en organisaties mee. Ruim 5000 leidinggevenden vulden een enquêteformulier met 250 vragen in.[2][6]

Een van de conclusies van het onderzoek was dat de hoogste bestuurder van de onderneming eveneens de hoogste leidinggevende diende te zijn van het planningsproces en dat hij daarbij ondersteuning diende te krijgen van zijn directe ondergeschikten. Het onderzoek gaf namelijk aan dat het niet was gelukt veranderingen in de teams zelf door te voeren. Op basis van dit onderzoek werd een conceptmodel ontwikkeld met de naam SOFT:

  • Satisfactory (voldoende): goed in het heden is Voldoende.
  • Opportunity (kans): goed in de toekomst is een Kans.
  • Fault (fout): slecht in het heden is een Fout.
  • Threat (bedreiging): slecht in de toekomst is een Bedreiging.
6P's van de marketingmix

Tijdens een seminar in Zürich in 1964 werd "Fout" uitgewisseld voor de "Zwakte" en ontstond het huidige acroniem SWOT. Na de vaststelling van SWOT werden eromheen planningscategorieën gevonden dieantwoorden moesten geven op vragen over: het product (wat verkopen we?), de distributie (hoe bereiken we ze?), de financiën (tegen welke prijs, kosten en investeringen?), de afnemer (aan wie verkopen we?), het proces (hoe verkopen we?) en het management (hoe leiden we dit in goede banen?). Het eerste prototype werd gepubliceerd in 1966. Vervolgens werd het prototype in 1970 naar het Verenigd Koninkrijk gebracht en in 1973 werd het uiteindelijke model voltooid.[2][6] De categorieën in het model vertonen overeenkomsten met een van de versies van de marketingmix P's: Product, Plaats, Prijs, Promotie, Proces en Personeel.[7][8]

Bij de voltooiing van het model in 1973 kwamen er drie belangrijke adviezen uit het onderzoek naar voren:

  1. Geef alle werknemers de kans om vanuit hun eigen positie hun eigen kijk te geven op wat goed en slecht is en wat zij zien als heden en toekomst;
  2. Stimuleer werknemers om aandacht te besteden aan alledaagse kwesties in het bedrijfsproces omdat verbeteringen die daar gevonden worden de grootste impact hebben. Geadviseerd werd tevens om juist minder nadruk te leggen op de zogenaamde geweldige ideeën of grote doorbraken;
  3. Vraag de werknemers om begrijpbaar te schrijven en om deze ideeën in te delen onder de zes categorieën.[6]

[bewerken]Opbouw

Bij het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse wordt een aantal stappen doorlopen, waarbij aan de hand van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen wordt gekeken naar de toekomst van de organisatie.[9]De stappen zijn als volgt:

  1. Sterke en zwakke punten (Strengths & Weaknesses)
    De sterke en zwakke punten zijn de kenmerken van de organisatie of het product. Het gaat dus expliciet om de interne elementen.
  2. Kansen en bedreigingen (Opportunities & Threats)
    De kansen en bedreigingen zijn de ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie of het product onderhevig is. Hier gaat het dus expliciet om de externe elementen.
  3. Confrontatiematrix
    In de confrontatiematrix staan de interne en externe elementen tegenover elkaar. Hierbij is het gebruikelijk dat in de horizontale rijen de sterktes en zwaktes staan en in de verticale kolommen de kansen en bedreigingen.
  4. Kwesties (Issues)
    De kwesties zijn de combinaties tussen de interne en externe factoren. Alleen de belangrijkste kwesties worden in ogenschouw genomen.
  5. Strategieën
    De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt.[1]

[bewerken]Interne en externe analyse

De sterke en zwakke punten maken deel uit van de interne analyse van de organisatie zelf. Of een element sterk of zwak is, ligt eraan hoe het punt zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie.[10]

Het deel waarin de kansen en bedreigingen worden geanalyseerd, wordt de externe analyse genoemd. Of een element hier een kans of bedreiging is, hangt ervan af hoe het zich verhoudt ten opzichte van de klant of het marktsegment. Hierbij gaat het dus om de plaats van de organisatie in de markt, waarbij gedacht kan worden aan een analyse van de afnemers, concurrentie, distributiestructuur en overige omgevingsfactoren, zoals de arbeidsmarkt, opbouw van de bevolking (immigratie, vergrijzing, e.d.), overheid (belastingen, subsidies) en economische- en technologische factoren.[10]

Vijfkrachtenmodel van Porter

Michael Porter ontwikkelde het vijfkrachtenmodel, een veelgebruikt model voor de externe analyse, waarbij hij na onderzoek tot de conclusie komt dat er vijf krachten bestaan die de rendabiliteit van een onderneming bepalen. Deze vijf krachten zijn:

  1. De macht van leveranciers,
  2. De macht van afnemers,
  3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn,
  4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt,
  5. De interne concurrentie op de markt.[11]

Een ander model dat voor de externe analyse wordt gebruikt, is de PEST-analyse, ook wel uitgebreid tot DEPEST-analyse wat een acroniem is voor:Demografische, Ecologische, Politieke, Economische, Sociale en Technologische factoren. Dit model wordt daarom ook wel eens voorafgaand aan de uitwerking van de SWOT-analyse gebruikt. Wat voor de ene organisatie of manager als sterkte wordt beschouwd, kan door de andere als een zwakte worden gezien; wat door de ene als een bedreiging wordt gezien, is voor de andere weer een kans.[2] De DEPEST-analyse wordt uitgevoerd op macroniveau terwijl het vijfkrachtenmodel van Porter op mesoniveau wordt uitgevoerd. De sterkte-zwakteanalyse wordt op microniveau binnen de organisatie toegepast.

De verantwoording voor het uitvoeren van de sterkte-zwakteanalyse van een bedrijf of bedrijfsonderdeel wordt vaak bij één individu of een tijdelijk team gelegd. Gezien dit niet altijd tot de dagelijkse werkzaamheden behoort, bestaat het risico dat het individu of team pas voldoende ervaring opgedaan heeft wanneer het project is afgerond. Deze kennis- en ervaringsachterstand kan deels worden opgevangen met een lijst van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die al eerder in andere organisaties zijn geïnventariseerd. Een voorbeeld is de volgende inventarisatielijst:[2]

Analyse-inventarisatie
Sterkten Zwakten Kansen Bedreigingen
  • dienstverlening vanuit bestaande filialen
  • stafleden ervaren in eindgebruikersector
  • in staat direct te leveren
  • controle en aansturing over de verkopen
  • betrokken en overtuigend management
  • productiecapaciteit van onderdelen
  • productduurzaamheid en levenscyclus
  • adequate ICT-processen en -middelen
  • aanwezigheid van keuringsbewijzen
  • aanwezigheid van afnemerslijsten
  • producten, kwaliteit, betrouwbaarheid
  • productperformance t.o.v. de concurrentie
  • voortgaande productinnovaties
  • niet getest of geen proefproject
  • ongedetailleerde plannen
  • te weinig sales- of accountmanagers
  • afnemerslijsten niet gecontroleerd
  • onvoldoende managementspanwijdte
  • verlangen om een kleine speler te zijn
  • geen directe marketingervaring
  • uitval en trage systemen en processen
  • beperkt budget
  • gaten in een reeks sectoren
  • geen mogelijkheid voor export
  • ongetrainde medewerkers
  • opdroging productinnovaties
  • concurrentie weinig slagvaardig
  • markt staat open voor innovaties
  • export is een mogelijkheid
  • meer leveranciers op de markt
  • eindgebruikers bereid tot feedback
  • problemen bij directe concurrenten
  • specialistische vraag groeit
  • goede winstmarges
  • zeer lastig te interpreteren marktsignalen
  • seizoensgebonden verkoop
  • reputatie steeds afhankelijker van duurzaamheid
  • distributiekanaal in gevaar
  • andere wetgeving op komst
  • hoge druk op overspannen arbeidsmarkt
  • mogelijke toetreding 'cash rich' concurrenten
  • concurrentie op grondstoffenaanschaf

[bewerken]Confrontatiematrix

Nadat brainstormsessies, vragenrondes en andere inventarisaties zijn afgerond zijn er vaak grote lijsten met elementen gevormd. Uit een onderzoek naar sterkte-zwakteanalyses die bij twintig productiebedrijven in het Verenigd Koninkrijk is uitgevoerd blijkt dat de gemiddelde SWOT-analyse veertig elementen oplevert. Een dergelijk aantal elementen wordt door een aantal organisatieadviseurs als teveel beschouwd.[1] Volgens het Marketing Planning Centre Nederland zijn er bij de ideale SWOT-analyse van alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen uiteindelijk drie tot vijf elementen overgebleven voor de confrontatiematrix.[12] Zonder een schifting is er namelijk de kans dat het overzicht verloren gaat en er geen verbanden worden herkend. De criteria om dit selectieproces te doorlopen gaan uit van het onderscheid met de concurrentie en de relevantie voor de klant of het klantsegment. Bijvoorbeeld worden er vragen gesteld als: "waarin blinkt de organisatie echt uit?" of "welke bedreigingen zijn echt relevant voor ons product / onze dienst?" De volgende grafiek geeft weer hoe de verschillende elementen worden geselecteerd:[1]

SWOT-nl-prio-elementen.png

Nadat de schifting is gemaakt zijn er in het voorbeeld verderop in dit artikel de volgende twaalf elementen overgebleven:

  • Sterktes: productkennis van medewerkers, financiële positie en arbeidsmoraal medewerkers;
  • Zwaktes: locatie van de vestiging, klantvriendelijkheid en oud machinepark;
  • Kansen: stijgende markt van gadgets, patent op de Taurus-lijn en publiciteit over de branche;
  • Bedreigingen: toenemende concurrentie, kwaliteitspeil grondstoffen en stugge kredietmarkt.

In de verdere totstandkoming van de confrontatiematrix staan deze twaalf elementen tegenover elkaar in de volgende wisselwerking:

  • Sterktes - Kansen,
  • Sterktes - Bedreigingen,
  • Zwaktes - Kansen,
  • Zwaktes - Bedreigingen.

Bij een confrontatiematrix waarbij per dimensie van de SWOT drie elementen overblijven, zijn uiteindelijk 36 combinaties te maken: vier maal drie maal drie. Daarna volgt er een keuze uit de belangrijkste combinaties,kwesties (of issues) genoemd in het model.

[bewerken]Vaststelling van de kwesties (issues)

In een veel gebruikte methode om tot de belangrijkste kwesties te komen, wordt door de betrokken SWOT-teamleden de waardes 1, 3 of 5 aan naar hun overtuiging belanghebbende kwesties toegekend. Hierdoor is de kans groter dat er kwesties worden vastgesteld die organisatiebreed gedragen worden. De kwesties worden gerangschikt op basis van de totaaltelling van alle toegekende punten. Het onderstaande schema geeft een fictief voorbeeld van de waardetoekenning van één betrokkene.[1]

kwesties wegen kansen bedreigingen
stijgende markt
van gadgets
patent op
Taurus-lijn
publiciteit over
de branche
toenemende
concurrentie
kwaliteitspeil
grondstoffen
stugge
kredietmarkt
sterktes productkennis
van medewerkers
5   3   5  
financiële
positie
    5 3   5
arbeidsmoraal
medewerkers
  1     3 1
zwaktes locatie van de
vestiging
3 3 1 5    
klant-
vriendelijkheid
  5        
oud
machinepark
1     1 1 3

In een optimale situatie worden de verschillende elementen aangeleverd door een team dat een goede afspiegeling van de organisatie is. Met het betrekken van deze medewerkers uit de verschillende hiërarchische lagen, maar ook uit de verschillende disciplines van de organisatie, ontstaat een zo groot mogelijke lijst met elementen. Daarna valt de strategiebepaling in principe toe aan de directie of het managementteam. Platte organisaties kennen voornamelijk functies waarbij zowel operationele, tactische als strategische taken verenigd zijn, waardoor vaak niet het managementteam alleen, maar ook andere werknemers aan de strategiebepaling meewerken.

Bij de keuze van de kwesties spreekt men telkens slechts één sterkte of zwakte aan ten opzichte van een kans of bedreiging. Dit heeft als voordeel dat het model eenvoudig blijft. Meestal worden combinaties van meer dan één sterkte of zwakte met een enkele kans of bedreiging in dit stadium gesplitst in twee afzonderlijke kwesties. Pas nadat de strategievragen gesteld zijn, komen de verschillende gebundelde sterktes en/of zwaktes in een allesomvattende organisatiestrategie terecht.

[bewerken]Strategievragen

De wisselwerking van de interne factoren met de omgevingsfactoren van eenkameleon.

De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt. Bij de formulering van de haalbare strategiedoelstellingen wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met het SMART-principe. In de praktijk komt het erop neer, dat de matrix vier mogelijke strategieën geeft: offensief, defensief, schoon schip en overleven:[1]

  • Kans + Sterkte: wanneer er sprake is van zowel een kans als een sterkte, dan hoort daar het offensief als strategische keuze bij. De kansen en sterktes worden in dit geval uitgebuit.
  • Bedreiging + Sterkte: de bijbehorende strategie is hier hetdefensief. De sterktes worden benadrukt en de concurrentie wordt nauwlettend in de gaten gehouden.
  • Kans + Zwakte: hier is de te volgen strategie schoon schip te maken. Zwaktes moeten worden omgebogen en verbeterd.
  • Bedreiging + Zwakteoverleven is hier het scenario. Er is mogelijk een situatie van crisis waarin een ommekeer bewerkstelligd moet worden om eruit te komen. Hier worden confrontaties aangegaan.

strategievragen kansen bedreigingen
stijgende markt
van gadgets
patent op
Taurus-lijn
publiciteit over
de branche
toenemende
concurrentie
kwaliteitspeil
grondstoffen
stugge
kredietmarkt
sterktes productkennis
van medewerkers
Hoe maken we
gebruik van
sterkte x
om in te spelen
op kans y?
Hoe maken we
gebruik van
sterkte x
om bedreiging y
af te weren?
financiële
positie
arbeidsmoraal
medewerkers
zwaktes locatie van de
vestiging
Hoe versterken
we zwakte x
om in te spelen
op kans y?
Hoe versterken
we zwakte x
om bedreiging y
af te weren?
klant-
vriendelijkheid
oud
machinepark

Het nu volgende voorbeeld heeft de gegevens uit de tabel "kwesties wegen" (op één na laatste, bovenstaande tabel) als basis. Gesteld dat het hier een eindtelling weergeeft, dan komen uit de herformulering van de zes belangrijkste kwesties de volgende strategievragen tot stand:

  1. Hoe maken we gebruik van de sterke productkennis van de medewerkers om in te spelen op dekansrijke stijging in de markt van gadgets?
  2. Hoe versterken we de zwakke klantvriendelijkheid om in te spelen op de kansen die de Taurus-lijn biedt?
  3. Hoe maken we gebruik van de sterke financiële positie om in te spelen op de kansrijke publiciteit over de branche?
  4. Hoe versterken we de zwakke locatie van de vestiging om de bedreigende toenemende concurrentie af te weren?
  5. Hoe maken we gebruik van de sterke productkennis van medewerkers om het bedreigende kwaliteitspeil van de grondstoffen af te weren?
  6. Hoe maken we gebruik van de sterke financiële positie om de bedreigende stugge kredietmarktaf te weren?

[bewerken]Richtlijnen voor een grotere effectiviteit

Richtlijnen voor effectiviteit

Ondanks dat de sterkte-zwakteanalyse op zichzelf een eenvoudige wijze biedt om strategisch plannen op te stellen, gaat het doorlopen van de stappen in de praktijk nogal eens mis. Mandour e.a. (2005) beschrijven een zevental pijlers onder een effectieve sterkte-zwakteanalyse. Het betreft hier de:

  1. Interne factoren en omgevingsfactoren;
  2. Gegevens uit de interne en externe analyse;
  3. Verschillende competenties uit de organisatie;
  4. Beleidsvoornemens vertroebelen een zuivere analyse;
  5. Waardeoordelen bemoeilijken de formulering van de kwesties;
  6. Formulering in specifieke termen;
  7. Onbelichte sterktes en kansen.[1]

[bewerken]Interne factoren en omgevingsfactoren

Een veelvoorkomende fout is dat de interne factoren en omgevingsfactoren door elkaar gehaald worden. De sterke en zwakke punten zijn interne factoren en zijn daarom altijd van toepassing op de organisatie of het product zelf. Het onderscheid tussen een interne of externe factoren wordt bepaald door de mogelijkheid van het management en de medewerkers om ze te beïnvloeden. Wanneer zij deze mogelijkheid hebben, betreft het een interne factor. Hierdoor is concurrentie nooit een zwakte (intern), maar een bedreiging (extern) van de organisatie of in sommige gevallen een kans. Kwaliteit daarentegen is een interne factor en een goede kwaliteit is daarom een sterkte van een product en niet een kans (extern).

[bewerken]Gegevens uit de interne en externe analyse

De sterktes en zwaktes komen naar voren uit een zorgvuldige interne analyse (organisatie, marketing, logistiek en financieel) en externe analyse (afnemers, concurrentie, distributie en bedrijfstak). In de praktijk is dit echter niet altijd het geval, omdat er geen uitgebreide analyse van de organisatie of het product aan vooraf is gegaan. Wanneer hier onvoldoende aandacht aan geschonken is, mist het uiteindelijke strategische plan het fundament en is er weinig resultaat van het plan te verwachten.

[bewerken]Verschillende competenties uit de organisatie

Binnen een organisatie werken medewerkers op een verschillend niveau en vanuit verschillende competenties naar een gezamenlijke organisatiedoelstelling. Allen hebben een verschillende kijk op de verschillende facetten binnen het bedrijf en de omgevingsfactoren erbuiten. Ook hebben managers vaak hun eigen stokpaardjes en leven er binnen elke afdeling zaken die naar hun overtuiging onderbelicht worden. Bij een goed uitgevoerde sterkte-zwakteanalyse is hier rekening mee gehouden en zijn er zo veel mogelijk bloedgroepen bij het proces betrokken. Hierdoor ontstaat er een evenwichtige interne en externe analyse. Er wordt ook wel gesproken van een zogenaamd SWOT-team; deze kan bijvoorbeeld bestaan uit een verkoper, een accountant, een manager, een ingenieur, een fabrieksarbeider en een ombudsman.

[bewerken]Beleidsvoornemens vertroebelen een zuivere analyse

Beleidsvoornemens worden nogal eens vermengd met de verschillende elementen van de sterkte-zwakteanalyse. Enerzijds vertroebelen ze hiermee echter een zuivere analyse, waardoor andere elementen onderbelicht raken. Ook worden zwaktes nogal eens als kans neergezet, zoals wanneer een slechte kwaliteit wordt opgevat als een kans om het te verbeteren. In de matrix behoort dit echter bij zwakte te staan, omdat het ombuigen naar kansen pas plaatsvindt in de confrontatiematrix.

[bewerken]Waardeoordelen bemoeilijken de formulering van de kwesties

In een goede sterkte-zwakteanalyse zijn er geen waardeoordelen toegekend aan de verschillende elementen in de matrix, omdat ze in latere instantie de formulering van de kwesties bemoeilijken. Voorbeelden van waardeoordelen zijn: goed, beter, mooi, knaller, smakelijk, fantastisch, slecht, weinig, laag, fel, et cetera. Wanneer de kwaliteit immers een sterkte is, dan is het duidelijk dat zij goed of hoogwaardig is.

[bewerken]Formulering in specifieke termen

Met name externe factoren worden nogal eens verwoord in algemene termen. Als er bijvoorbeeld in eenondernemingsplan van een tandarts staat: "de zorgmarkt trekt aan", dan is dit te algemeen. Het aantrekken van de zorgmarkt hoeft namelijk niet te betekenen dat alle deelgebieden ook in de groei meedelen. Daarentegen zou "de markt van gebitsprotheses is de afgelopen drie jaar jaarlijks gestegen met 2,5%" een goed gespecificeerde kans beschrijven. Ook een bedreiging als "toenemende Europese regelgeving" is te algemeen. Belangrijk is te specificeren welke regelgeving specifiek van invloed is op de organisatie. De elementen worden specifieker wanneer er gebruikgemaakt is van communicatiemodellen zoals hetmetamodel. Het risico van een zo concreet mogelijke formulering is wel dat er vaak lange zinnen ontstaan. Hier is enige behendigheid bij nodig, om de zinnen zo kort mogelijk te houden. Het grootste risico van onduidelijk of te algemeen gespecificeerde elementen bestaat eruit dat ook de conclusies onduidelijk of te algemeen worden. Met een Engelse term wordt dit wel garbage ingarbage out genoemd.

[bewerken]Onbelichte sterktes en kansen

Negatief nieuws reist negen maal sneller dan positief nieuws, is een uitspraak die verwijst naar het gegeven dat negatieve dingen vaker onthouden en doorverteld worden dan positieve dingen. Ook bij het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse weten mensen vaak vele zwaktes en bedreigingen te noemen en blijft de lijst met sterktes en kansen relatief beperkt. In een goed functionerend SWOT-team is hier rekening mee gehouden. Dit kan betekenen dat er juist langer stilgestaan moet worden bij successen en kansen, of dat er meer aandacht uitgaat naar kleine successen die nog kunnen groeien.

[bewerken]Toepassingsgebieden

De sterkte-zwakteanalyse wordt tegenwoordig ook op een breder terrein toegepast, zoals op momenten wanneer er sprake is van het nemen van beslissingen en er een gewenste eindsituatie is geformuleerd. Voorbeelden hiervan zijn: de positiebepaling van een onderneming; levensvatbaarheid van een onderneming; logistiek en sales; product- of merkmarketing; zakelijke ideeën; betreden van een nieuwe markt; lancering van een nieuw product; acquisitie; potentiële samenwerking; verandering van leverancier;outsourcing van een activiteiten, diensten of personeel; investeringsbeslissingen; preventiefcrisismanagement; enz.[2]

De sterkte-zwakteanalyse is tegenwoordig ook een populair middel voor het in kaart brengen van de "situatie" van een organisatie. Hierbij wordt de analyse toegepast bij strategisch management en wordt het gebruikt om beleidsopties te ontwikkelen. Volgens een van de ontwikkelaars, Humphrey, zou een sterkte-zwakteanalyse in isolatie echter een onzinnige exercitie zijn, wanneer er vooraf geen probleemgebieden worden gedefinieerd.[2]

[bewerken]Persoonlijke sterkte-zwakteanalyse

Toepassing in depersoonlijkheidsleer

De sterkte-zwakteanalyse wordt tegenwoordig niet alleen ingezet voor bedrijven. Een populaire toepassing van de sterkte-zwakteanalyse is het gebruik ter vergroting van het persoonlijke zelfbeeld, bijvoorbeeld ter voorbereiding op een sollicitatiegesprek,[3]maar ook voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).[4]

Bij het maken van een persoonlijke sterkte-zwakteanalyse kijkt men eerst naar buiten. Voor veel mensen is dit op zich al een leerproces. Om de eigen sterktes en zwaktes te leren kennen, worden bijvoorbeeld vragen gesteld, zoals:

  • Sterktes: Wat zijn de bijzondere vaardigheden? Welke dingen lukken goed? Welke sterke punten zien anderen?
  • Zwaktes: Waarin is verbetering nodig? Wat lukt minder goed? Welke zwakke punten zien anderen?[3]

Voor een sollicitant liggen sterke en zwakke punten bijvoorbeeld op gebieden als een eigen persoonlijkheid, professionele eigenschappen, besluitvaardigheid, aan het werk zijn met dingen die passend of leuk zijn, sollicitatievaardigheden, opleiding, werkervaring, bewezen resultaten, referentiebrieven, specialistische vakkennis en professionele vaardigheden zoals communicatieve, sociale, commerciële of managementvaardigheden.[4]

Voorbeelden van vragen waarmee kansen en bedreigingen verhelderd worden, zijn:

  • Kansen: Welke kansen liggen in het verschiet? Uit welke omgevingsfactoren is voordeel te halen? Waarin wordt de concurrentie/tegenstander overtroffen?
  • Bedreigingen: Welke bedreigingen zijn realistisch? Welke omgevingsfactoren kunnen nadeel opleveren? Waarin dreigt de concurrentie/tegenstander te overtreffen?[3]

Carrièrekansen of -bedreigingen op de arbeidsmarkt zijn dan bijvoorbeeld: de economische verwachting, een reorganisatie, outsourcing, fusie, overname, verplaatsing van taken naar lagelonenlanden, sociaal netwerk of mate van aanbod binnen een bepaalde beroepsgroep. Andere mogelijke kansen zijn bijvoorbeeld de aanwezigheid van een bepaalde combinatie van kennis en vaardigheden, dat de vacature op het lijf geschreven is of omdat een collega vertrekt. Andere bedreigingen zijn bijvoorbeeld de komst van getalenteerde collega’s, problemen met de gezondheid of veroudering van kennis en ervaring.[4]

Net als bij het opstellen van de confrontatiematrix voor een organisatie, moeten ook de elementen van een persoonlijke analyse zo concreet mogelijk verwoord worden. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het beantwoorden van: wat is het precies waarin zich dat uit? In plaats van ik ben een harde werker, zegt de zinik zet ook door als het me even tegen zit meer voor een potentiële werkgever. De uiteindelijke selectie van die sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen is ook hier weer onderscheidend ten opzichte van de concurrentie, ofwel van andere gegadigden voor betreffende functie. In plaats van de relevantie voor de klant of marktsegment, wordt er in dit geval gekeken naar de relevantie voor de potentiële werkgever.[4] In een persoonlijk ontwikkelingsplan kan de klantrol verschillend worden vertaald, zoals voor de persoon waarvoor de sterkte-zwakteanalyse geldt zelf, voor mensen in zijn/haar directe omgeving of voor klanten in de professionele omgeving.

[bewerken]Kanttekeningen

Kritiek die er op deze analyse gegeven wordt, is dat het een weinig theoretische karakter heeft: de analyse is vrij impressionistisch en niet systematisch gestuurd vanuit een bepaalde benadering, zoals dit bijvoorbeeld wel het geval is in de marketing of de industriële organisatietheorie. Een belangrijk strateeg in die richting isMichael Porter. In de praktijk wordt het dan ook niet zozeer als theorie maar meer als hulpmiddel gebruikt bij het in kaart brengen van een aantal factoren die invloed hebben op onder meer de bedrijfsvoering.

De sterkte-zwakteanalyse is een beschrijvend model dat geen acties voorschrijft. Het biedt oplossingen waarover de meerderheid het in algemeen mee eens is, waardoor het model geen rekening houdt met verschillen in interpretatie. Zo kan de ene manager concurrentie zien als een kans en de andere als een bedreiging.

Nadelen van een sterkte-zwakteanalyse worden bijvoorbeeld omgebogen, wanneer men zich niet te veel laat leiden door heersende overtuigingen en waarden binnen de organisatie en er doorheen gebroken wordt. Dit proces wordt bijvoorbeeld ondersteund, wanneer vreemde ogen meekijken, van een andere afdeling, vestiging, bevriend bedrijf of uit de markt.[1]

[bewerken]Zie ook

[bewerken]Literatuur

  • (nl) Alsem, K.J. & E.J. Kostelijk (2001) Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, Wolters-Noordhoff, derde druk ISBN 90-2073-041-X
  • (nl) Bobrow, Edwin E. (2000) Planning, Academic Service, ISBN 9052613184
  • (nl) Caroline Boogaard (2003) HRMarketing, een nieuw perspectief op Human Resources Management, Pearson Education, ISBN 90-4300-837-0
  • (nl) Grit, R., R. Guit & N. van der Sijde (2004) Competentiemanagement, Wolters-Noordhoff, ISBN 90-0134-787-8
  • (nl) Mandour, Yousri, Marleen Bekkers & Philip Waalewijn (2005) Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Sdu Uitgevers, Den Haag, ISBN 90-5261-495-4
  • (nl) Quarry, P. & E. Ash (2001) Vaardigheidsmeter / Teamwork, een sterkte/zwakte analyse van uw teamvaardigheden, TFC Trainingsmedia, ISBN 90-7605-047-3
  • (nl) Gelderman, Philip J. (2002) Instrumenten voor strategisch beleid, een praktische aanpak, Wolters-Noordhoff, ISBN 9020730851

[bewerken]Externe links

  • (nl) Kamer van Koophandel Sterkte-zwakte analyse
  • (nl) Blom, Greet, Aïde Roest & Jan Hassink (2007) Netwerkvorming in de landbouwsector (Presentatie van een Sterkte-zwakteanalyse), Wageningen Universiteit, Hoofdtuk III "Sterkte-zwakteanalyse"
  • (nl) Piroe, Fais (2005) Essence het Ondernemingsplan (Presentatie van een Sterkte-zwakteanalyse), Haagse Hogeschool - Opleiding Management, Economie en Recht, Hoofdstuk 5 "Sterkte-zwakteanalyse"

Wikimedia Commons

 

Bronnen, noten en/of referenties:

  1. ↑ a b c d e f g h (nl) Mandour, Yousri, Marleen Bekkers & Philip Waalewijn (2005) Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Sdu Uitgevers, Den Haag, ISBN 90-5261-495-4
  2. ↑ a b c d e f g (en) Chapman, Alan (2004) SWOT Analysis method and examples
  3. ↑ a b c d (nl) Sollicitatieplaza, Voorbeeld van een sterkte-zwakteanalyse voor sollicitanten
  4. ↑ a b c d e (nl) Carrièretijger, Persoonlijke SWOT-analyse
  5.  (nl) Bronkhorst & Bijlsma, Sterkte-zwakteanalyse
  6. ↑ a b c (en) SRI International Alumni Association: Humphrey, Albert S. (2005) SWOT Analysis for Management Consulting
  7.  (en) Culliton, J. (1948) The management of marketing costs, Graduate School of Business Administration, Research Division, Harvard-universiteitBoston,
  8.  (en) McCarthy, J. (1960, 10e editie 1990) Basic Marketing: A managerial approach, Uitgeverij Richard D. Irwin, HomewoodIllinois ISBN 0256068658
  9.  (nl) Kamer van Koophandel, Sterkte-zwakte analyse
  10. ↑ a b (nl) In Zaken Gaan, SWOT-analyse
  11.  (nl) Porter, Michael (1992) Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Business Contact, ISBN 90-2540-465-0
  12.  (nl) Marketing Planning Centre Nederland (1998) "Bruikbare swot vereist het lef om te kiezen", online op Sales Gids en eerder verschenen in M@n@gement Consultant en MEC Marketeer.